Make your own free website on Tripod.com

Fikret ÇAĞLAYAN

Atelyeler ve Bakım Başmüdürü
Erdemir


fcaglayan@erdemir.com.tr


TOPLAM VERİMLİ BAKIM - II

   I.  GİRİŞ

Daha önce sizlere sunduğum TOPLAM VERİMLİ BAKIM notlarını biraz daha açmak ve konuyu derinleştirmek için bu çalışmayı yapmak ihtiyacını hissettim.  

Notlar çeşitli kaynaklardan derlenmiştir. Bunların başında Ekibimizin İstanbul’da katıldığı TVB konferans notları, TVB uygulayan şirketleri inceleme notları, Prof.Dr.İlhan Or’un kitabı, İNTERNET kanalıyla temin ettiğim dökümanlar yer almaktadır.

  Terminoloji hem “TOPLAM VERİMLİ BAKIM” ı hem de “TOPLAM ÜRETKEN BAKIM” başlığını kullanmaktadır. İngilizce “Productive” kelimesi Türkçe’de her iki anlamda da kullanılmaktadır. Notlarımda kelimeyi VERİMLİLİK anlamında kullanmayı uygun buldum.

  Bakım Sistemlerinde son 15-20 yılın yeni sayılabilecek yaklaşımı tüm bakım faaliyetlerinin “TOPLAM VERİMLİ BAKIM” adı altında bir bütün olarak ele alınmasıdır. Teknolojideki son yıllardaki hızlı değişim, aynı şekilde YÖNETİM SİSTEMLERİ ’ndeki hızlı değişim BAKIM konusunun (VARLIKLARIN YÖNETİMİ) bir bütün halinde ele alınmasını zorunlu kılmıştır. Bütün çalışmaların amacı maliyetlerin kontrol edilmesi ve daha verimli bir çalışma ortamı yaratılmasıdır. TVB içersinde bilinen planlı ve arızi bakım faaliyetleri yer aldığı gibi, bakım azaltma (LCC-Life Cycle Cost – Yaşam boyu maliyet), bakım kolaylaştırma ve makine-proses operatörlerinin sorumluluk ve motivasyonlarını arttırma çalışmaları da vardır.

  TVB uygulaması mühendislik, üretim, bakım, satınalma, stok kontrol gibi birden fazla birim tarafından yapılırken, tüm personelin ilgisini ve katkısını gerektirir.

  TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN içerdiği “TOPLAM VERİMLİ BAKIM” adaptasyon ve uyum sağlama döneminden sonra gelişme evrimi içinde üretici dönemine ulaşır. Öğrenen organizasyonların yaratılmasında ilk dalgayı Toplam Kalite harekatı oluşturmaktadır.

  TVB beş temel öğe ile açıklanabilir (TANIM) :

  -          Toplam Ekipman Etkinliğinin en üst düzeye çıkarılması HEDEFİ  

-          Ekipmanın tüm ekonomik ömrünü kapsayan bir koruyucu bakım anlayışı (LCC-Life Cycle Cost; “Yaşam Boyu Maliyet” )

  -          TVB uygulamasının sadece bakım ünitesinin görevi değil, mühendislik, üretim (işletme), satınalma, stok kontrol ünitelerinin ortak görevi olduğu anlayışı,  

-          TVB’nin üst yönetiminden en altta çalışana kadar tüm çalışanları ilgilendirdiği anlayışı,

  -          Küçük takım (çember-ekip) çalışmaları ile bireylerin sorumluluk duygularını ve motivasyonlarını geliştirerek, koruyucu bakımların etkinliğini ve kalitesini arttırmaktır.

  TABLO 1’DE TVB’ın JAPON Uzmanlarca verilen tanımı yer almaktadır.

   

  TÜB'ın Tanımı (Şirket Bütününde Toplam Üretken Bakım)
  TÜB şunları hedefler :
1. Üretim sisteminin verimliliğini en üst düzeye çıkaracak bir şirket kültürüoluşturulması,
2. Tüm üretim sisteminin beklenen hayatı boyunca, kayıpları önleyerek,sıfırlama hedeflerini, "sıfır kaza" , "sıfır arıza", "sıfır hata" şeklinde sağlayabilmek için bir "genba-genbutsu" sisteminin kurulması,
3. Organizasyonun, üretim, geliştirme, satışlar, yönetim gibi tümfonksiyonlarının katılımı,
4. Kuruluşun tüm elemanlarının, üst yönetimden ön saf çalışanlarına kadargörevlendirilmesi,
5. Ardışık ve örtüşen küçük grup yapılanmasıyla, sıfır kayıba ulaşılması.

TABLO-1

II.

TOPLAM EKİPMAN ETKİNLİĞİNİN EN ÜST DÜZEYE YÜKSELTİLMESİ

  Bir üretim ortamında girdiler çok genel olarak İNSANGÜCÜ, MAKİNE ve MALZEME olarak sınıflanabilir. Çıktılar ise genel olarak altı özellikle tanımlanır. Bunlar;  

-          ÜRETİM MİKTARI  

-          KALİTE

-          MALİYET

-          TESLİMAT

-          SAĞLIK/GÜVENLİK (İSİG)

-          MORAL ‘ dir.

  VERİMLİLİK  artışı  girdilerin  en aza indirilerek,   çıktıların  en  üst  düzeye  çıkartılması  ile

                                        Çıktı

mümkündür ( Verimlilik = -----------------) .            

                                            Girdi

 TABLO 2’de GİRDİLER ile ÇIKTILAR arasındaki ilişkiler gösterilmiştir. Çıktılar içinde yer alan MALİYET’in bileşenleri ise TABLO-3’te, yine maliyetlere temel teşkil eden KAYIPların bileşenleri de TABLO-4’te açıklanmıştır.  

EKİPMAN ETKİNLİĞİNİ ARTIRMANIN TEMEL PRENSİPLERİ :

  Bunun için;

  1)      Detaylı ve doğru ölçümlerin yapılması,

2)      Kesin önceliklerin belirlenmesi,

3)      Açık Hedeflerin tayini gereklidir.

  TVB bir ekipmanın/prosesin genel çalışma koşullarını en iyi düzeye getirebilmek için süreç öncesinde, sırasında ve sonrasında oluşabilecek KAYIPLARI sıfır düzeyine getirmeye çalışır. Üretim sürecinde oluşan onaltı büyük kayıp;  İŞ GÜCÜ kayıplarını, ENERJİ ve MALZEME kayıplarını da içermektedir. TABLO-5’te detaylı olarak açıklanmıştır.

  Toplam Ekipman Verimliliğinin hesaplanmasında kullanılan kayıplar üç ana kategoride ve altı ayrı başlık altında toplanmaktadır. Japon yaklaşımı buna son yıllarda bir kayıp daha eklemiştir. Bkz. TABLO-6. (TOPLAM EKİPMAN Verimliliğinin Hesaplanması)

  Oluşan 6 kayıp şunlardır;  

I.

ÇALIŞMADAN GEÇEN ZAMAN

 1)      Ekipman Arızası  
2)     
Kurma ve ayarlar (Kalıp değiştirme,  ürün değiştirme, renk değiştirme vb.)  

II.

HIZ KAYIPLARI

 3)      Boş kalma ve küçük duruşlar (malzeme hattında tıkanıklık vb.)  
4)      Düşük hızda çalışma (Tasarım hızı ile fiili hız farkları)  

III.

HATALAR

  5)      KALİTE hataları (Kalite bozuklukları, ıskartalar, tamir gerektiren ürünler)

6)      Başlangıçtaki (start-up) düşük verim (üretim başlangıcındaki “ısınma” zamanı)  

Altı kayıbın önlenebilmesi için öncelikle bunların sebep olduğu kayıpların sayısal olarak ölçülebilmesi gerekir. TVB yaklaşımı bu amaçla TABLO-6 ‘da gösterilen hesaplama yöntemini

önermektedir. Bu tabloda küçük duruşların ve düşük hızın birlikte ölçümü olarak tanımlanan PERFORMANS VERİMİ ’nin alt bileşenleri de şu şekilde açıklanmaktadır :  










PERFORMANS= ( NET ÇALIŞMA ORANI ) x (NET ÇALIŞMA HIZI ORANI)

      

                             GÜNLÜK ÜRETİM x FİİLİ BİRİM ÜRETİM ZAMANI       İDEAL BİRİM ÜRETİM ZAMANI

                         =  --------------------------------------------------------------------   x  ---------------------------------------------

                                     GÜNLÜK ÇALIŞMA ZAMANI                            FİİLİ BİRİM ÜRETİM ZAMANI

   

Bu formülde “NET ÇALIŞMA ORANI” küçük duruşların “performans verimi” üzerindeki etkisini gösterirken,  “NET ÇALIŞMA HIZI ORANI” da hattaki düşük hızın etkisini göstermektedir.  

Örnek : GÜNLÜK ÜRETİM MİKTARI   : 400 adet

             FİİLİ BİRİM ÜRETİM ZAMANI : 0.8 dak./birim

             GÜNLÜK ÇALIŞMA ZAMANI  : 400 dak. [GÜNLÜK YÜKLEME ZAMANI – (ARIZA +

                                                                KURMA AYAR) ZAMANI]  ÖRN : 460 dak. – 60 dak.

             İDEAL BİRİM ÜRETİM ZAMANI : 0.5 dak./birim

              olduğunda;

             

                                           400 adet x 0.8 dak./birim        0.5 dak./birim

PERFORMANS VERİMİ = -------------------------------- x ------------------------  x 100 = %50

                                                      400 dak.                       0.8 dak./birim

 

                                                             0.8                                 0.63

                                                             

  “FİİLİ BİRİM ÜRETİM” zamanı, “İDEAL BİRİM ÜRETİM” zamanına (TEORİK HIZ) yaklaştığı oranda,  “NET ÇALIŞMA HIZI ORANI” artar.

  “NET ÇALIŞMA HIZI ORANLARI” çeşitli proseslerde (otomasyonlu hatlarda) %90-100 arasında değişmektedir. “NET ÇALIŞMA HIZI ORANLARI” ise yine proseslere bağlı olarak %60-80 arasındadır.

  “PERFORMANS VERİMİ” ise yine proseslere bağlı olarak %60 ile %85 arasında değişebilmektedir. Örnekte de görüldüğü gibi, “NET ÇALIŞMA HIZI ORANI” arttırılabilirse, PERFORMANS VERİMİ de artmış olur.    


III. KAYIP SEBEPLERİ YAPISI

  Kayıp sebepleri temel olarak iki kategoriye ayrılmaktadır :

  ¨       Aniden ortaya çıkan kayıplar,

¨       Kronik Tip kayıplar

  Aniden ortaya çıkan kayıp tek bir sebebe dayanabilir.

Kronik kayıp ise birden fazla sebepten kaynaklandığı gibi bileşik sebeplerden de ortaya çıkabilir.

Kronik kayıplar; sebepleri direkt analiz etmek yerine bütün faktörler incelenerek ve bütün kötü sebeplerin ölçümü yapılarak incelenerek ortadan kaldırılmalıdır.

TABLO-7 ve TABLO-8 ‘de Kayıp Sebeplerinin Yapısı şematik olarak açıklanmıştır.  

Tablo-6’da gösterilen üretim sürecinde oluşan altı kayıbın analizi aşağıdaki bölümde yer almaktadır.

 

Tek Sebep : Tek bir sebep sonuçtan sorumlu
Birden fazla sebep : Bir tane sonuç var, ama her seferinde değişen birden fazla
sebep var.
Bileşik Sebep : Tek başına bir sebep sonucu doğurmuyor. Farklı sebeplerin
biraraya gelmesi sorunu doğuruyor. Sebep kombinasyonları
her seferinde değişir.
* Kronik kayıplar, sebepleri direkt analiz etmek yerine bütün faktörler incelenerek ve
  bütün kötü sebeplerin ölçümü yapılarak ortadan kaldırılmalıdır.




  IV. ALTI BÜYÜK KAYIP

1)

EKİPMAN ARIZASI KAYIPLARI :

  Ekipman arızaları ekipmanın tamamen duruşuna yol açan arızalar olduğu gibi, hız kaybı, ayar zorlukları, sık küçük duruşlar gibi durumlara yol açan arızalarda olabilir. Ekipman arızalarının önlenmesinde çok kesin ekipman hatalarının giderilmesi kadar, önemsiz gibi görünen, gözden kaçan, gizli kalabilen hataların da giderilmesi gerekir.

Ekipman hatalarının gizli kalabilmesinin sebepleri şunlardır :  

¨       Fiziki sebepler : Yetersiz kontrol; kötü ekipman yerleşimi veya montajı, tozlanma ve kirlenme,

¨       Psikolojik sebepler; görünen hatalara bilinçli olarak önem vermemek; problemi olduğundan küçük tahmin etmek; semptomları ortada olmasına rağmen problemi görmemek.

  Her türlü hatanın ortaya çıkartılıp, giderilmesinde aşağıdaki beş önlem esas kabul edilebilir;

  1)      Tasarım zayıflıklarının düzeltilmesi,

2)      Doğru işletme prosedürlerine uyulması

3)      Standart fonksiyonlardan sapmaların giderilmesi

4)      İyi tanımlanmış bazı temel şartların (temizleme, yağlama, sıkılama gibi) sürdürülmesi,

5)      Operatör ve bakım becerilerinin geliştirilmesi

  TABLO-9’da Fiziki ve Psikolojik sebepler gösterilmiştir.

TOPLAM VERİMLİ BAKIM çalışmaları kapsamında SIFIR ARIZAYA ULAŞMAK için atılması gereken adımlar TABLO-10’da detaylı bir şekilde açıklanmıştır. Aşamalar : 1) Arıza dağılım frekansının düzensizliğini azaltma  2) Parça ömrünü uzatma  3) Bozulan kısımları onararak orijinal hale getirmek,  4) Parça ömrünü kestirmekten oluşmaktadır.

TVB’nin beş prensibinin sıfır arızaya ulaşmanın koşulları ile uyuşumu da TABLO-11’de gösterilmiştir.    

2)   KURMA VE AYAR KAYIPLARI

Bir ekipman üzerinde bir ürünün üretiminin tamamlandığı andan, diğer bir ürünün standart kalitede üretiminin başladığı ana kadar geçen zaman o ekipmanın "kurma ve ayar” zamanı olarak görülebilir (örnek : Sürekli dökümler KALIP ebat değişimi, Haddehaneler A,B,C  programları vb.) .  

Kurma ve ayar faaliyetlerinin bileşenlerinin ağırlıkları örnek olarak TABLO-12’de verilmiştir.  

FAALİYET

%

Kalıpların ve aparatların sökülmesi

%15

Temizlik

%5

Kalıpların ve aparatların hazırlanıp, yerleştirilmesi

%20

Merkezleme, ölçme

%10

Deneme  üretimi ve ayarlar

%50

 TABLO-12  

Gizli Arızaların Sınıflandırılması

Fiziksel Gizli Arızalar Fiziksel olarak çıplak gözle görülemedikleri için
gizli kalmış arızalar.
(1) Ekipman sökülmediği sürece gözle
     görülemeyen bozukluklar
(2) Ekipman montaj pozisyonu nedeniyle
     gözle fark edilemeyen bozukluklar
(3) Ağır şekilde toz toprak kaplı oldukları
     için ihmal edilen bozukluklar
Psikolojik Gizli Arızalar Operatör veya bakımcıların eğitimsizlik ve
bigisizlik nedeniyle fark edemediği arızalar
(1) Operatör veya bakımcının umursamazlığı
(2) Operatör veya bakımcının bozukluk tiplerini
     tanımaması
(3) Operatör veya bakımcının kendi kararları
     ile sorunu ihmal etmeleri

TABLO - 9

Sıfır Arızaya Ulaşmak İçin Dört Aşama

Aşama 1. Aşama 2. Aşama 3. Aşama 4. Aşama
Konu Arıza dağılım frekansının
düzensizliğini azaltma
Parça ömrünü uzatma Bozulan kısımları onararak
orijinal hale getirmek
Parça ömrünü kestirmek
Temel Faaliyetler * Uzun zamandır müdahale  edilmeyen kötüleşmenin  onarılarak orijinal hale getirilmesi.
  - Gizli bozuklukların
    ele alınması.

*
Cebri kötüleşmenin
  önlenmesi.
  - Temel şartları belirle.
  - Üretim şartlarına
    uyum ve takip.
* Tasarımdaki zayıf noktaların iyileştirilmesi.
   - Mukavemet ve hassasiyet iyileştirme,
   - Şartlara uyan parçaları belirleme,
   - Aşırı yükleme zayıflığını iyileştirmek.

*
Rastgele arızaları
  önlemek.
   - Üretim ve bakım becerilerini geliştirmek,
   - Üretim hatalarına karşıönlem almak.

*
Harici kötüleşmenin
  restorasyonu.
* Kötüleşmenin zaman
  
bazlı bakımının yapılması.
   - Parça ömrünü belirle.
   - Zaman bazlı gözlem
      ve test standartları,
   - Zaman bazlı değişim
     kriteri,
   - Bakım yapılabilirliğinin    geliştirilmesi.

* Ekipman içindeki
  
anormalliğin belirtilerini  duygularla algılama.
   - Belirti veren ve verme  yen ekipmanlar,
   - Anormallik olmadan
     görülebilecek işaretler,
   - Belirtileri nasıl anlaya   biliriz.
* Teşhis teknikleriyle
   parça ömrünü belirleme.

*
Arıza analiz teknikleri.
   - Çatlak düzlemi analizi,
   - Malzeme yorulması
     analizi,
   - Dişli yüzey analizi,
   - Daha uzun servis
     süresi önlemleri,
   - Servis süresi belirlemekten kötüleşmenin
     zaman bazlı restorasyonuna geçiş.

TABLO  10

 

Kurma ve ayar zamanlarını olumlu yönde etkileyebilmek ve bu kayıpları azaltabilmek için sistematik bir araştırma yapmak ve çalışmaları standartlaştırmak gerekir. Bunun için aşağıda sıralanan değişkenleri iyi anlamak, aralarındaki ilişkileri iyi tespit etmek ve incelemek şarttır. Bunlar;  

-          İŞ METODLARI (Yöntemler, operatörün fiziki imkanları ve becerileri),

-          KALIPLAR ve APARATLAR (Fiziki şekiller, mekanizmaları, doğruluk düzeyleri),

-          DOĞRULUK (Gereken doğruluk düzeyi, doğruluk ve ayar ilişkisi),

-          TEKNİK PROBLEMLER (Gerekli teknik iyileştirmeler),

-          YÖNETİM ve DENETİM (değerlendirme gereksinimleri).

  Metodlarda, yöntemlerde, kullanılan aparatlarda, yapılan ayarlarda bir rast gelelik varsa veya operatöre göre değişiyorsa, kurma ve ayarları kontrol etmek, azaltmak zorlaşacaktır ve hatta bu durum zaman içinde üretim problemlerine yol açacaktır.  

Kurma (setup) zamanının azaltılmasında ilk adım, ekipman çalışırken yapılabilecek, HARİCİ KURMA olarak adlandırılan faaliyetlerin icrası için ekipmanın durmasını gerektiren ve DAHİLİ KURMA olarak tanımlanan faaliyetlerden ayrılmasıdır.  

HARİCİ KURMA : Kalıpların ve aparatların önceden hazırlanması, çalışma alanının ve stok yerlerinin hazırlanması, kısmi setup ve ön ısıtmadır. Bu çalışmalar planlanarak önceden yapılmalıdır.  

DAHİLİ KURMA : Aparat değiştirme, kalıp değiştirme, merkezleme, ince ayarlar gibi faaliyetlerdir. Yedek parça, malzeme, alet-edevat vb. malzemelerin önceden hazır olması ve düzenli bir iş akışı planı bulunması çok büyük zaman tasarrufları sağlayacaktır. Bazen, harici kurma olarak nitelenebilecek faaliyetler dahili kurma faaliyetleri arasına gizlenir. Bunları tespit için aşağıdaki sorulara yanıt verilmelidir:  

-          Önceden yapılabilecek hazırlıklar nelerdir?

-          Hangi gereçler hazır tutulmalıdır?

-          Lazım olan gereçler ve aparatlar, kalıplar iyi durumda mıdır?

-          Sökülen kalıplar ve aparatlar nereye konacaktır, nasıl taşınacaktır?

-          Gerekli olan parçalar ve/veya yedekler var mıdır kaç adet gereklidir?

 

Ekipmanın duruş süresini en aza indirmeye yönelik olarak dahili kurmanın üç temel kuralı vardır :

i)                    Parça ve gereç aranmaması

ii)                   Gereksiz hareket edilmemesi

iii)                 Yanlış parça veya gereç kullanılmaması  

“Öte yandan, dahili kurma içerisindeki bazı faaliyetlerin modifiye edilerek kısmen veya tamamen harici kurma içine alınmaları mümkündür.” Bunun için kullanılabilecek yöntemler şunlardır :

 1.      Ön Montaj;

2.      Çok amaçlı aparatların geliştirilmesi;

3.      Dahili kurma içerisindeki ayarların mümkün olduğunca önlenmesi  

Dahili kurma içerisindeki faaliyetlerin hızlandırılması için :  

1.      Tespit mekanizmalarının basitleştirilmesi; hidrolik kenetleme mekanizmalarının adaptasyonu

2.      Kolay monte edilen aparat ve kalıpların tasarımı, geliştirilmesi;

3.      Birden fazla operatör kullanımı gerektiğinde, işlerin paralel yapılması, iş bölümünün bilinçli olması

  Ayar faaliyetleri temelde malzemelerin, parçaların, kalıpların doğru yerleştirilmesine, merkezlemeye ve ölçmeye yöneliktir. Zaman kayıplarının en aza indirilebilmesi için ayarların amaçlarının, metodlarının, sebeplerinin ve alternatiflerinin incelenmesi gerekir. 

3)

BOŞ KALMA VE KÜÇÜK DURUŞ KAYIPLARI :

  “Boş kalma (rölantide çalışma) ekipmanın üretim yapmadan çalışmasıdır. Genellikle, gerek boş kalmaya, gerekse küçük duruşlara GEÇİCİ AKSAKLIKLAR sebep olur (malzemenin transfer hattında takılması, bir sensörün aktive olarak ekipmanı durdurması gibi).”  

Bu aksaklıklar çabuk farkedilir ve olağan operasyona dönüş kolaylıkla ve hızla gerçekleştirilir. Ancak, boş kalmanın ve küçük duruşların sıklaşması ekipman etkinliğini belirgin şekilde olumsuz etkileyecektir. Öte yandan, otomasyonun artması ile birlikte, boş kalma ve küçük duruşlar artma eğilimine girerlerken, bunların fark edilmelerinde de gecikmeler başlayabilir.

“Boş kalma ve küçük duruşların önlenebilmesi için öncelikle bunların iyi tanımlanması, özelliklerinin ve sebeplerinin bilinmesi gerekir. Küçük duruşların en çok rastlanan sebebi ekipmanın (veya transfer hattının) aşırı yüklenmesi ile malzeme veya işlenen parçada kalite, şekil anormallikleridir. Boş kalmanın en sık rastlanan sebebi ise malzeme akışının durmasıdır. Burada transfer hattındaki gizli hatalar ve aksaklıklar ile duruşu hemen fark edecek sensörler önemlidir (otomasyon). “

 Boş kalma ve küçük duruşların sistematik bir şekilde üzerine gidilmeyip, süregelmelerinde aşağıdaki özellikler önemlidir:  

¨       Farkedildiklerinde kolay giderilmeleri dolayısı ile operatörler ve bakım elemanları tarafından problem olarak görülmemeleri, hoş görülmeleri;

¨       Oluşum zamanlarının ve sıklığının çok değişir olması;

¨       Oluşum yerlerinin çok değişir olması;

¨       Sebep oldukları kayıpların fark edilmemesi veya ölçülememesi.

  Boş kalma ve küçük duruşların önlenmesine yönelik olarak takip edilecek temel stratejiler şunlardır:

  ¨       Parça ve aparatlardaki küçük hataların giderilmesi,

¨       İyi tanımlanmış temel ekipman şartlarının sürdürülmesi,

¨       Doğru işletme prosedürlerinin gözden geçirilmesi,

¨       Optimal şartların tanımlanması,

¨       Tasarım zayıflıklarının düzeltilmesi.  

  4) DÜŞÜK HIZDA ÇALIŞMA KAYIPLARI :  

Hız kaybı ile kast edilen; ekipmanın tasarım hızı ile, gerçekleşen (fiili) üretim hızı arasındaki farka karşılık gelen üretim kayıplarıdır; doğal olarak bu gibi kayıpları önlemenin yolu ekipmanı tasarım hızında çalıştırmaktır. Öte yandan, tasarım aşamasında belirlenen hızlara erişmekte pratik problemler bulunabilir; tasarım zayıflıkları, üretim hattındaki değişiklikler, ürün şekillerindeki değişiklikler (product mix) tasarım hızına erişmeyi fiilen imkansız kılabilir. Dolayısı ile, her ekipman ve her ürün tipi için bir “STANDARD” HIZ belirlenmesi ve hız kaybı ölçümlerinde baz olarak, tasarım hızı yerine bu STANDARD HIZIN kullanılması daha yaygın ve doğru bir uygulamadır. Ekipman hızının standart hıza arttırmada en sık karşılaşılan problemler şunlardır : 

¨       Muğlak Ekipman Özellikleri : Tasarım aşamasında hedeflenen tasarım hızının açıkça belirtilmesi atlanmış olabilir. Bu durum ekipmanın doğal hızının ötesinde çalıştırılarak hızlı yıpranmasına, arızalara veya gereksiz yere çok yavaş çalıştırılarak hız kayıplarına yol açabilir. Bu durum eski veya kuruluş içi tasarlanmış ekipmanlarda daha sık görülür.  

¨       Geçmişte Yaşanan Kalite veya Mekanik Problemleri : Geçmişte ortaya çıkmış ve çözülmemiş olan bazı kalite veya mekanik problemleri yüzünden ekipmanı STANDART HIZINDA çalıştırmaktan kaçınma olabilir. Bu çözülmemiş problemler zaman içinde “çözümü imkansız” olarak kabul edilir ve gerçek sebeplerinin araştırılmasına çaba gösterilmeyerek, düşük hız ile kifayet edilir. Ancak çoğu kez bu gibi problemler küçük hatalardan ortaya çıkmaktadır veya gelişen teknolojik imkanlar ve kontrol mekanizmaları ile rahatlıkla çözülebilecek konumdadır.  

¨       Hız artışının ortaya çıkardığı problemlerin yetersiz incelenmesi : Bazen hız artışları ekipmanda mevcut bulunan ancak düşük hızlarda fark edilmeyen gizli hataları ortaya çıkarırlar. Bu gibi durumlarda, hız artışı gizli hataları ortaya çıkaran basit ve etkin bir yöntem olarak görülmelidir. Ancak, birçok kuruluş bu şekilde ortaya çıkan problemlerin sebeplerini araştırmak yerine, sadece artan hatalı üretim, arızalar ve ayar sıklıkları gibi, semptomlarını gidermeye çalışırlar. Bu yaklaşımın sonucu olarak da fiili hız STANDARD hızın altında kalır.  

STANDART HIZA erişmek için yapılacak sistematik bir inceleme aşağıda TABLO –13 ’te özetlenmiştir.  

1) Mevcut Düzeylerin Tespiti

-          Hız

-          Darboğaz İşlemler

-          Duruş Sıklığı

-          Hatalı Üretim Oranı

 

2) Spesifikasyonlarla mevcut durumun karşılaştırılması

-          Spesifikasyonlar nelerdir?

-          Standard hız ile fiili hızın farkı

-          Değişik ürünlerin hızlarının farkları

 

3) Geçmiş Problemlerin İncelenmesi

-          Hız artışı denenmiş mi?

-          Çıkan problemler ve alınan önlemler

-          Hatalı ürün oranlarındaki eğilimler

-          Benzer ekipmanlarda görülen farklar

 

4) Ekipmanın çalışma prensiplerinin ve teorisinin incelenmesi

-          Teori ve prensiplerle ilgili problemler

-          İşlem çevre şartları

-          Teorik değerler

 

5) Fiili Mekanizmaların İncelenmesi

-          Girdi/Çıktı oranları

-          Stress araştırılması

-          Dönen parçaların incelenmesi

-          Parça spesifikasyonların incelenmesi

 

6) Mevcut Durumun İncelenmesi

-          Birim işlem zamanı

-          Boş (rölanti) zaman

-          Parçaların doğruluk düzeyleri

-          Göz, kulak ve dokunma ile kontrol

 

7) Problemlerin Listelenmesi

-          Optimal şartlarda karşılaştırma

-          Mekanik problemler

-          Doğruluk problemleri

-          Teori ve prensiplerden kaynaklanan problemler

 

8) Problemleri Çözmeye Yönelik Önlemler  

    Alınması  

9) Deneme Çalıştırmaları

-          Öncelik sırasına göre önlemler

 

 

 

 

 

TABLO-13 : Standart Hıza Erişme Çalışmasının Aşamaları  

5)

KALİTE HATALARI KAYIPLARI :

  Kalite hataları kayıpları bir ekipmanın ürettiği tamamen veya kısmen hatalı ürünlerin yol açtığı kayıplardır. Düzeltilemeyecek düzeyde hatalı ürünlerin sebep olacağı kayıplar açıktır. Ancak, bazı hatalı ürünler tamir edilecek veya düzeltilecek durumda olsalar bile ilgili işçilik ve ekipman zamanı bir KALİTE HATASI KAYBI olarak nitelendirilmelidir.

  Kalite hataları kayıplarının önlenmesinde önemli olan faktörler şunlardır :

  ¨       Ekipman çalışma prensipleri,

¨       Ekipman fiziki mekanizması,

¨       Doğru ayarlar ve işletme,

¨       Aparatların ve kalıpların doğruluk düzeyi,

¨       Çalışma metodları

 

Kalite hatalarının kaynaklarının belirlenmesinde en sık kullanılan yöntem normal (hatasız) ürünlerin ve şartların, anormal (hatalı) ürün ve şartlarla karşılaştırılarak, belirgin farkların (yer, biçim, düzey ve sebepleri olarak) tespitidir. Bu çerçevede öncelikle hatalı ve hatasız ürünler karşılaştırılır, şartlar bazında takip edilir. Daha sonra, hatalı ürünleri üreten ekipman, proses, aparat ve kalıplar, hatasız ürünleri üretenlerle şekil, boyut, yüzey vb. farklarını belirlemek için karşılaştırılır. Bundan sonra da hatalı ve hatasız ürünleri üreten ekipmanların aparat ve kalıpları değiştirilerek üretim ve karşılaştırma yapılır.

6)

BAŞLANGIÇ (Startup) KAYIPLARI :

  Bir ürünün üretiminin başlaması sırasında, kararlı hız (Stabil Hız) ve kalitede üretime erişene kadar geçen sürede, üretim sürecinden, aparatlarından, kalıplarından, ayarlardan, operatör becerisinden kaynaklanan verim düşüklükleri BAŞLANGIÇ KAYIPLARI olarak adlandırılır. Ekipman başına üretilen ürün çeşidi çok olan kuruluşlarda bu kayıplar önemli düzeylere varabilir. Yukarıda sayılan her bir madde iyileştirme alanı olarak kabul edilir ve başlangıç kayıplarının azaltılması çareleri aranır.

V.

BİREYSEL İYİLEŞTİRMELERİN 7 ADIMI

  KAYIPLARIN azaltılması ve VERİMLİLİĞİN artırılması önceki bölümlerde detaylı olarak açıklanmaya çalışılmıştır. Ancak her süreçte olduğu gibi bu iyileştirmeleri yapacak olanlarda çalışanlar ve işgücüdür. Toplam Verimli Bakım felsefesi ışığında Bireysel İyileştirmeler nasıl olmalı sorusuna cevap verebilecek sistematik bir yaklaşımı TABLO-14’te vermekteyiz. Ulaşılacak sonuç; bireysel iyileştirme çabaları ile iyileştirme ekiplerinin oluşturulması ve toplam verimliliğin artırılmasıdır. Buna göre; çalışmalar 1) Hazırlık   ve  2) Uygulama  olmak iki aşamadan oluşmaktadır. Hazırlık aşamasında yer alan adımlar :

  1.      Hedef üretim hatları ve ekipmanların seçimi

2.      Proje ekiplerinin oluşturulması

3.      Mevcut kayıpların ölçülmesi,

Uygulama aşamasında yer alan adımlar ise :

1.      İyileştirme konusu ve hedef belirleme

2.      İyileştirme Planının hazırlanması

3.      Analiz yöntemleri ve karşı önlemlerin planlanması ve değerlendirilmesi

4.      İyileştirmelerin uygulanması

5.      Etkilerin doğrulanması

6.      Problemin tekrar oluşmasını önlemek için tedbir alınması,

7.      Yaygınlaştırma ‘dır.  

TABLO-15’te açıklandığı gibi TVB’nin nihai amacı OTONOM BAKIM’ın gerçekleştirilmesidir. Bu program “BAŞLANGIÇ TEMİZLİĞİ” ile başlamakta ve “TAM OTONOM YÖNETİM” ile devam etmektedir. 7 BASAMAKTAN oluşan programın detayları tabloda verilmiştir. Burada önemli olan konu programın adımlarının uygulanmasında aceleci davranmamak, bu kültürün gelişmesinin ve yerleşiminin sindirilerek yapılmasıdır. Tesislerin (Fabrikaların) büyüklüğüne, küçüklüğüne bağlı olarak programın orta vadede ŞİRKET hayatına adapte edilmesidir.  

TABLO-16’da böyle bir programın “MASTER PLANI” verilmiştir. ERDEMİR örnek olarak alınmıştır. ERDEMİR’in alt yapı olarak büyük oranda hazırlıkları vardır. Bunlar;  

1.      TVB Yönetim Sisteminin alt yapısını oluşturan BİLGİSAYAR DESTEKLİ BAKIM SİSTEMİ (BYS) Projesi 1997 yılında başlatılmış, 1999 yılı Ağustos ayında 8 aylık test süresine geçilmiş ancak eksiklikler nedeniyle verimli bir şekilde kullanıma sunulamamıştır. Çalışmalar devam etmektedir. Sonuç alınacaktır.

2.      Bakım Sisteminin saha alt yapısını oluşturan KESTİRİMCİ BAKIM Felsefesi ve bunu destekleyen ölçüm ve analiz cihazları bakım gruplarımız tarafından kullanılmaya başlamıştır. 22 Bakım mühendisi bu konuda eğitilmiştir. “ENSPEKTÖR” (muayeneci) personel rotalı ekipman ölçümlerini yapmaya başlamışlardır.  

3.      Bazı ünitelerimizde İYİLEŞTİRME TAKIMLARI kurulmuş ve çok verimli sonuçlar alınmıştır. Yaygınlaştırılmasına çalışılmaktadır.  

4.      Bakım Yönetim Sistemi ile bütünlük oluşturan ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ 14001 ve OHSAS 18001 YÖNETİM SİSTEMİ çalışmaları devam etmektedir.  

5.      ERDEMİR İYİLEŞTİRME TAKIMLARI (ERİT) projesi ile teşvik sistemi kurulmaktadır. ERÖS etkin bir şekilde çalışmaktadır.  

6.      BAKIM ve İŞLETME personeli yoğun bir şekilde meslek eğitimlerine tabi tutulmaktadır. Ünite için Eğitim Sistemi etkin bir şekilde yapılmaktadır.  

Sonuç olarak ERDEMİR birçok yönden konuya hazır konumdadır. Yapılacak tek şey planlı bir başlangıca START vermektir.    

 

Bireysel İyileştirmelerin 7 Adımı

Adım Faaliyet
Hazırlık Aşaması 1. Adım
Hedef üretim
hatları ve ekipmanların
seçimi
* İyileştirme planlarında yer alan ve birçok kayba yol açan hat,
  proses ve ekipmanlar.
* Yaygınlaştırma olasılığı yüksek.
* Otonom bakım uygulanan ekipmanı, proses ve ekipmanlarla
  senkronize et ve 1-3 adımlar süresince devam et.
2. Adım
Proje ekiplerinin
oluşturulması
* Departman yöneticisi ekip lideridir.
* Mühendislik, üretim mühendisliği, tasarım ve üretimden insanlar
  biraraya getirilir ve her kayıp için sorumluluk verilir.
* Proje ekipleri TÜB ofisine kayıtlıdır ve resmi görevler verilir.
3. Adım
Mevcut kayıpların
ölçülmesi
* Kayıpları belirle ve açıkça tanımla.
* Mevcut kayıp verileri yeterli mi? Değilse veri topla.
Uygulama Aşaması 1. Adım
İyileştirme
konusu ve hedef
belirleme
* Mevcut durum analizi sonuçlarına göre iyileştirme konularının
  belirlenmesi.
*"Sıfır kayıp" kavramına göre zorlayıcı hedef değerler ve süre
  verilmesi.
* Her kayıp tipi için eleman atanması.
2. Adım
İyileştirme planını
hazırla
* Analiz sürecini ve karşı önlemleri planla, iyileştirmeleri
  gerçekleştirmek için prosedürleri hazırla ve zaman planını yap.
* Üst düzey yöneticiler tarafından audit (denetleme) yapılması.
3. Adım
Analiz yöntemleri
ve karşı önlemlerin
planlanması ve
değerlendirilmesi
* Tüm teknikleri ve iyileştirmeler için analiz, araştırma ve deney
  yöntemlerini kullanarak iyileştirme planlarını hazırla ve yapılan
  planları değerlendir.
* Hedeflere ulaşıncaya kadar devam et..
* Üst yönetim denetlemeleri ile iyileştirmelerin desteklenmesi.
4. Adım
İyileştirmelerin
uygulanması
*  Gerekli bütçenin ayrılması ve iyileştirmelerin uygulanması.
5. Adım
Etkilerin
doğrulanması
* İyileştirme uygulandıktan sonra her bir kayıp için etkilerin
  doğrulanması.
6. Adım
Problemin tekrar
oluşmasını
önlemek için
tedbir alınması
* Problemlerin tekrarlanmasını önlemek için operasyon
  standartları ve bakım prosedürleri hazırlamak gibi önlemler almak
  ve standartları geliştirmek.
* Yaygınlaştıma için el kitabı hazırlanması.
* Üst yönetim tarafından denetleme yapılması.
7. Adım
Yaygınlaştırma
* Aynı tipteki diğer ekipman, proses ve hatlara yaygınlaştırma
* Diğer faaliyetlerin başlatılması (kick-off)
Not : Proje ekip üyeleri doğrudan sorumlu olmadıkları diğer kayıp türleri ile ilgili de liderlik
        yapmalıdır. Teknik analiz, destek, iyileştirmenin yaygınlaştırılması gibi.

tablo-14

 

 

OTONOM BAKIMIN AŞAMALARI

Aşama Adı Aktivitelerin İçeriği
1 Başlangıç temizliği
(Temizlik ve Gözlem)
Tozun ve kirin temizlenmesi, yağlama ve ayar işlerinin ekipmanla
yapılmasına odaklanma, ekipmanlardaki kayıpların ortaya
çıkarılması ve tamiri
2 Zorlanmış kötüleşmeye karşı
önlem, ulaşılması zor nokta
iyileştirme
Toz ve kir kaynaklarının yok edilmesi, yağlanması ve temizliği
zor yerlerin iyileştirilmesi, temizleme ve yağlama sürelerinin
azaltılması
3 "Jishu-Hozen"
Standartlarını hazırlama
Makinaların sürekli ve kısa sürede temizlenmesi, yağlamak ve
ayarlamak için gerekli standartların oluşturulması. (Periyodik
zaman çizelgesinin hazırlanması)
4 Genel Kontrol Bakım katalogları ile eğiterek gözlem becerilerinin iyileştirilmesi,
genel kontrolle küçük arızaların bulunması ve onarılması
5 Otonom Gözlemler Otonom bakım kontrol listelerinin tasarlanması ve uygulanması
6 Standartlar Çeşitli saha yönetim maddelerinin standardize edilmesi
* İşletmenin lojistik standartları
* Veri kayıtlarının standardizasyonu
* Kalıp ve bağlama aparatlarının yönetim standartları
* Üretim kalite güvence standartları
7 Tam Otonom
Yönetim
Şirket politika ve amaçlarının geliştirilmesi, rutin Kaizen
aktiviteleri yapılması, MTBF kayıtlarını sürekli tutup bunların
analiz edilmesi ve ekipman Kaizen'i yapılması

tablo-15

 

VI.

TVB UYGULAMASINDA ÖNEMLİ ADIMLAR

“TOPLAM VERİMLİ BAKIM” ‘ın temel hedefi çalışanların ve ekipmanların verimliliğini arttırarak kuruluşta köklü gelişmeler sağlamak, klasik çalışma kültürünü olumlu yönde değişime uğratmaktır. Bu bakımdan TVB Sistemine geçiş başlangıcından itibaren 3-4 sene alan uzun nefes gerektiren bir maratondur. Süreyi kısaltma çabaları gerçekçi değildir. Şirketin verimli bakım konusunda bir alt yapısı ve çalışmaları var ise TVB’ye geçiş daha kolay olmaktadır. 

Başarılı bir uygulamaya geçişin temel gereksinimleri beş maddede özetlenebilir:  

¨       Ekipman etkinliğini arttırmak için altı kayıbın  sıfırlanması veya en aza indirilmesi,

¨       Operatörlere yönelik (OTONOM BAKIM)  bir özgün bakım programı geliştirilmesi,

¨       Bakım birimleri için çizelgeli bakım programı geliştirilmesi,

¨       Operatörlerin ve bakım personelinin becerilerinin arttırılması,

¨       Yeni ekipman yönetim programı geliştirilmesi.  

TVB uygulamasına geçiş üç aşamada, 12 temel adımda açıklanabilir :  

I.

HAZIRLIK AŞAMASI

 1.      Üst Yönetimin TVB Sistemine karar verildiğini duyurması : TVB ile ilgili ŞİRKET içi konferansta üst yönetimin açıklaması. Dergi vb. gibi araçlarla çalışanlara duyurum.  

2.      TVB’yi tanıtmak için eğitim ve kampanya başlatılması : Yöneticilere düzeye göre seminer, slide gösterileri, uygulamayı yapan firmalardan konferanslar.  

3.      TVB’yi yaymak ve oturtmak için organizasyonların kurulması : Her düzeyde özel TVB komiteleri kurulması; bir merkez belirlenip, sekreterya kurulması.  

4.      TVB’nin TEMEL HEDEF ve POLİTİKALARININ belirlenmesi : Mevcut durumun değerlendirilmesi; Buna göre hedefler konulması; Sonuçların tahmin edilmesi.  

5.      TVB geliştirme için bir MASTER PLAN hazırlanması : Beş temel faaliyet için detaylı uygulama planlarının hazırlanması.  

II.

ÖN UYGULAMA AŞAMASI

  6.    TVB’ye başlamanın kutlanması : Müşterileri, yan sanayi kuruluşlarını, tedarikçilerin  

     davet edilmesi,  

III.

TVB UYGULAMA AŞAMASI

  7.      Her ekipmanın etkinliğinin arttırılması : Pilot ekipmanların seçimi, proje ekiplerinin kurulması.

 8.      Operatörlere Yönelik bir bakım programı geliştirilmesi : Yedi adımın başlatılması; çalışanlarda teşhis yeteneğinin geliştirilmesi; çalışan sertifikasyon prosedürlerinin tanımı.  

9.      Bakım birimi için planlı bakım programı geliştirilmesi : Dönemsel ve kestirimci bakımları içermesi; yedek parça, ekipman, çizelge yönetimi içermesi.

10.  Operasyon ve bakım becerilerini geliştirme için egzersiz yapılması : Grup liderlerinin birlikte eğitimi; liderlerin kendi gruplarına egzersiz yaptırması ve bilgi yayması.

11.  Yeni ekipman yönetim programı geliştirilmesi : Bakım azaltıcı tasarım; Yaşam Boyu toplam maliyeti analizleri

STABİLİZASYON 

12.  TVB Uygulamasını İyileştirme ve TVB düzeylerini yükseltme :

TVB ödülleri için hazırlık; daha yüksek hedefler belirlenmesi.  

ERDEMİR, ISO 9002 Kalite Güvence Sistemi ve ISO 14001 ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMİ uygulamalarında başlangıç için benzer metodolojileri uygulamıştır. Bu yönde geniş tecrübesi vardır. Notlarımızda yer yer değinildiği gibi böyle bir programın uygulanması uzun soluklu bir iştir. Planlı ve dikkatli hareket edildiği, aceleye yer verilmediği oranda başarı kaçınılmazdır. TOPLAM VERİMLİ BAKIM bir YÖNETİM Sistemidir. Böyle bir projenin başarılı olabilmesi için birinci koşul ÜST ve ORTA YÖNETİMİN bu işe tam katılımıdır. En önemli koşullardan ikincisi ise ÇALIŞANLARIN bu olaya inandırılması ve ikna edilmesidir.